«Библио Глобус»: "Наш секрет – автоматизация всех процессов"

С руководителем туристической компании «Библио Глобус» Александром Туголуковым мы познакомились во время официальной церемонии открытия обновленного отеля The Royal Apollonia в Лимассоле, где Александр присутствовал в качестве официального гостя. Мы воспользовались этой возможностью, чтобы задать несколько вопросов главе крупнейшего, по версии журнала Forbes, российского туроператора.

– Александр, Вы на Кипре не впервые. С чего все начиналось?

– Я помню, как приехал на Кипр в 1991 году. Для меня это была первая поездка за рубеж, и остров произвел на меня очень сильное впечатление. Была зима: на Кипре, по сравнению с Россией, было непривычно тепло. Тогда я еще не имел представления о том, что такое туризм как бизнес. Пару лет спустя мой товарищ-киприот познакомил меня с туристической компанией, которая имела опыт работы с Советским Союзом и Россией. Они объяснили мне, как работает туристический бизнес, как можно наладить сотрудничество с партнерами. В ноябре 1993 года я приехал посмотреть гостиницы, изучить контракты, а в 1994 году мы уже начали работать. Совсем скоро – в январе 2014 года – компании «Библио Глобус» исполнится 20 лет…

– Чем можно объяснить, что именно кипрское направление развивалось так быстро?

  – На самом деле в России получило развитие сразу несколько направлений. Но Кипр был самым удобным для начала работы. В отличие от народов других стран киприоты проявляют большую активность. Рейсы на Кипр тогда осуществляли Cyprus Airways и «Аэрофлот», а консолидатором выступала компания «Академсервис». Мы начали с ними сотрудничать. В то время не было никакой автоматизации процессов: мы сами осуществляли бронирование, оформляли туристов, носили документы в консульство, чтобы получить визы. Одним словом, были универсальными специалистами. Но и объемы были незначительные. В первый год мы отправили около тысячи человек. Потом потихоньку начали набирать обороты, каждый год перевозили в два-три раза больше туристов, чем за предыдущий год.

Выгодные условия контрактов с авиакомпанией «Трансаэро» и ключевыми отелями Кипра позволяют нашей компании предлагать эксклюзивный турпродукт и лидировать на кипрском направлении.

– Почему в последние годы отмечается такой рывок?

– После кризиса 1998 года произошли резкие изменения в туроператорском бизнесе, крупные компании понесли серьезные финансовые потери. Мы же тогда были еще маленькой компанией, и потери были некритичны для нашей деятельности. Один из наших партнеров предложил нам сформировать программу чартерных перевозок на Кипр с конца апреля по конец октября. Рейсы выполнялись в среду, пятницу и воскресенье. В то время у нас не было опыта формирования собственных чартерных цепочек ни в одной из стран, и мы начали летать на Кипр. Первый год сложился очень удачно – как с точки зрения рентабельности, так и по объемам перевозок. С помощью изменений типов воздушных судов, в зависимости от их наполняемости, мы смогли перевыполнить наши первоначальные планы, сформированные при старте программы. В дальнейшем в течение нескольких лет мы планомерно увеличивали объемы – примерно на 50% в год. Но тогда все бизнес-процессы формировались вручную. Значительное увеличение объемов поставило перед нами задачу автоматизации всех процессов, которую мы начали решать с 2000 года. С помощью знакомых специалистов начали разрабатывать собственное программное обеспечение. Это заняло около пяти лет.

Мы осознали, что тот «софт», который был нами разработан, не дает возможностей масштабировать наши объемы, хотя финансово мы были готовы к конкуренции с крупными туристическими компаниями. В 2005 году мы привлекли к работе новую команду специалистов и начали создавать программу «с нуля». Мы уже обладали определенным опытом, знаниями, у нас была конкретная идея, которая состояла в калькуляции цен в режиме онлайн за миллисекунды. Авиаперелет, размещение, трансфер и страховка у различных туроператоров, по сути, уже ни чем не отличались. И мы поняли, что очень важно иметь чувствительные котировки цен, чтобы они соответствовали текущему моменту спроса. У многих туроператоров до сих пор существуют отделы маркетинга, которые постоянно мониторят цены конкурентов и, в зависимости от результата анализа, формируют свои предложения на рынке. Возникла идея сделать это автоматически, потому что речь шла об огромном массиве цифр и цен, которые необходимо пересчитывать. Встала острая проблема – научиться делать это быстро.

Миллисекунды, за которые, в конечном счете, делала расчет программа, позволили сформировать динамическое ценообразование, которого в России больше ни у кого нет. Существует определенный алгоритм действий, производимых роботом-тарификатором, но он не привязан к сравнению цен с другими поставщиками. Поскольку мы понимаем, что это – конкурентная среда, у нас нет возможности интегрировать нашу систему с аналогичными: нас просто никто туда не пустит. В момент вашего клика или запроса стоимость формируется специально под вас. Таким образом, мы интегрировали систему с очень большим количеством площадок, включая авиакомпании и генераторов гостиничных контрактов.

Система живет, опираясь не только на вводимую нами информацию, но и используя огромный объем данных, который вносится различными бизнес-структурами.

К примеру, возьмем авиакомпанию Emirates, авиапарк которой состоит из тысячи самолетов. Представьте маршрутную сеть ее полетов и тот объем информации, который необходимо ввести. И это при том, что все постоянно меняется (и расписание, и рейсы). Физически с таким объемом информации работать вряд ли возможно. Мы научились это делать с помощью системы, которая автоматически учитывает все обновления и выкладывает точную информацию на наши площадки. В этом отношении опыт работы с Кипром позволил нам обрести надежные отношения с партнерами и владельцами отелей. А созданное нами программное обеспечение позволило нам расти, развиваться и в чем-то превосходить наших конкурентов.

Стратегическим партнером по авиаперевозкам выступает авиакомпания «Трансаэро», признанная самой надежной и безопасной в мире. Авиакомпания давно заслужила доверие и авторитет в регионах благодаря качественному сервису, комфортным воздушным судам и возможности летать бизнес-классом. Перевозчик является важнейшим звеном в организации туров. Авиакомпания «Трансаэро» позволила нам в значительной степени увеличить объемы перевозок в силу эксплуатации различных типов воздушных судов. Основным по перевозке на Кипр является Boeing-747 вместимостью около 500 пассажиров. Экономические показатели этого самолета делают себестоимость нашего продукта ниже, увеличивая объемы турпотока по Кипру.

– Есть ли шанс у Кипра стать еще и зимним направлением?

– Из всех средиземноморских направлений Кипр остается наиболее востребованным. Мы оставляем большое количество рейсов – как регулярных, так и чартерных. Из России ежедневно летают рейсы «Трансаэро». Мы сворачиваем лишь региональную программу.

– Вы начинали с шести направлений из Москвы. Как известно, в настоящее время значительно расширена региональная сеть туроператора и увеличилось число направлений. Сколько их сейчас?

– На сегодняшний день мы летаем в 34 города. Мы открывали офисы в тех городах, из которых осуществляли перевозки. С Дальнего Востока мы летаем круглогодично в Таиланд и во Вьетнам. Что касается Сибири, Урала и Центральной России, то из всех крупных городов отправляются рейсы на Кипр в период с весны по осень. Региональная программа начинается с конца апреля и прекращается в начале ноября. Помимо того, что мы увеличиваем частотность полетов в рамках тех городов, откуда мы уже осуществляем перевозки, увеличивается и количество рейсов в неделю, и расширяется география городов. В этом году мы добавили Краснодар, Калининград, Волгоград, Иркутск, Томск.

– Киприоты не могут купить билет на ваш авиарейс, потому что это – чартер…

– Компания «Библио Глобус» никогда не специализировалась на продаже авиабилетов. Мы продаем пакеты, которые включают авиаперелет. Это и есть наш бизнес. А перевозчик может самостоятельно осуществлять продажу билетов на свои регулярные рейсы. В этом случае за билетами нужно обращаться в компанию «Трансаэро».

На самом деле, расширяя спектр деятельности на рынке, мы однажды выйдем и на реализацию отдельных авиабилетов. Но это будет сделано с помощью программного обеспечения. Сейчас мы работаем над внедрением софта, который позволит нам конкурировать на этом рынке.

– В чем секрет успеха компании «Библио Глобус» на Кипре?

– Это совокупность факторов. С одной стороны, это огромный объем работы, который проделали сотрудники компании, опыт, приобретенный почти за двадцатилетний период, реализация программных продуктов. Интересны наши показатели: в 2013 году мы планируем отправить около 2 млн туристов, а численность сотрудников всего около 350 человек. А это значит, что затраты – меньше и, соответственно, дешевле туристические пакеты. В России у нас 34 офиса, огромный автоматизированный визовый центр. У нас вообще все процессы автоматизированы.

Чтобы вы представляли, скажу, что объем турпотока кипрского направления в 2013 году составил 400 тыс. человек, в то время как задействовано всего четыре сотрудника в России, и еще четверо занимаются бронированием оте-лей на Кипре. Соотношение объема денежных средств оборота компании к количеству сотрудников – лучшее в стране. А, может быть, и в мире! Таких результатов позволяет добиться только автоматизация. Это определяет низкую себестоимость продукта и, как следствие, экономическую эффективность.

– Поделитесь своими планами в отношении Кипра на ближайшее будущее…

– По всей видимости, меняться ничего не должно. Мы планируем продолжать увеличение частотности вылетов из городов и в следующем году расширить географию полетов по Кипру.

Источник "Вестник Кипра"

«Живая» цена «Библио Глобуса»: правила игры

Не секрет, что недавнее нововведение туроператора «Библио Глобус» — так называемая «живая» цена — вызывает у турагентов немало вопросов. О том, как формируется динамический прайс-лист, зачем он нужен туррынку, как с ним теперь ужиться турагенту и можно ли «заморозить» «живую» цену, TurProfi.ru пообщался с генеральным директором туроператора «Библио Глобус» Александром Туголуковым.

— Александр, складывается ощущение, что турагенты недоброжелательно отнеслись к нововведению, это видно из обсуждений и критики «живой» цены на профессиональных порталах и в социальных сетях. Как Вы считаете? 

— У меня другая информация. В тестовом режиме система была запущена в мае по нескольким странам, а в июне на нее были переведены все наши направления. За это время количество ежедневных бронирований увеличилось вдвое! Агентства в большинстве своем восприняли нововведение с воодушевлением: это ведь некая игра — отслеживать цены и ловить лучшие предложения. Вспомните «адреналиновое» состояние трейдеров на бирже. А что касается динамики цен, то, как правило, изменения «живой» цены достаточно ювелирные. Только в отдельных случаях, если остается совсем небольшое количество кресел на вылет, система может повышать стоимость турпакетов на более существенные суммы. 

— В форуме нашего портала велись бурные дискуссии на тему «живой» цены. Насколько мы понимаем из отзывов, теперь самый страшный сон для менеджера — это изменение стоимости выбранного тура непосредственно в момент его бронирования, ведь аннуляция будет проводится с учетом фактически понесенных расходов... 

— Это исключено. Философия принципа динамической цены не позволяет менять цену в заявке — турагенты ее схватили — она их. Подобно схваченной сделке на «Форексе»… Однако, некоторые площадки посредников не успевают актуализировать наши цены, то есть их системы не способны также быстро обновляться, как сайт «Библио Глобуса». К сожалению, в этой ситуации мы не можем помочь агентам. Проблема будет нивелирована, когда площадки-посредники научатся работать с нашими обновлениями. 

— Что, если бы цена могла фиксироваться и не меняться, например, в течение определенного времени: дня или часа, чтобы турагент и турист могли спокойно сделать выбор тура, ведь у них не остается ни минуты на раздумья? 

— Это противоречит самой философии «живой цены». В этом и есть ее отличие. Да, могут быть ситуации, когда турист общался с менеджером по телефону, а пока ехал до офиса турфирмы, цена изменилась. Но рынок ведь демократичен: если цена «Библио Глобуса» стала менее интересной, то агентство будет бронировать предложения других туроператоров. Все это правильно и справедливо. Мы не ставим никого в рамки… 

— Турагенты говорят, что им сложно объяснить клиенту, почему за время подбора тура цена изменилась несколько раз, особенно если это не в его пользу... 

— И тем не менее очевидно, что слова находятся. Если бы система в действительности вызывала неразрешимые проблемы у агентств, негатив отразился бы на объеме броней. Однако напротив: за время работы этой системы обороты компании и количество ежедневных бронирований увеличились вдвое. В динамическом прайс-листе цена не статична. Представьте, если у отеля хороший спрос, он может отозвать СПО и система сразу cреагирует. Эта информация не проходит через посредников, коммерческие и авиаотделы — она сразу попадает к потребителю, что делает ее наиболее актуальной. Когда вы заходите на наш сайт и открываете интересующий вылет, цена предложения в эту долю секунды рассчитывается именно под вас. 

— Предполагаю, что «живая» цена будет удобна самостоятельным путешественникам, которые могут подолгу мониторить динамику и покупать в тот момент, когда это выгоднее. Не считаете ли Вы, что таким образом «живые» цены породят большое количество самобронирований и отнимут клиента у турагентств? 

— Нет. И об этом говорит статистика онлайн-бронирований. Какой-то рост, конечно, есть, но он очень пассивен. С долей продаж агентств этот показатель несравним. И это соотношение долго еще будет неизменным, ведь туристам нужно общение, они не всегда хотят работать с машиной. 

— И тем не менее, по отзывам в интернете и личном общении с турагентами заметно: рынок тяжело принимает новшество. 

— Туристический рынок уже давно созрел и готов к новой системе ценообразования, а она может быть достигнута только благодаря чистой математике и переходу на автомат. Для бизнеса это экономически эффективнее. Перевозчики и отельеры заинтересованы в получении более правдивой оценки действительности. Безусловно, некоторая инертная часть рынка находится еще в состоянии перехода, но это всего лишь вопрос времени... 

— Вы ориентировались на чей-то опыт, переходя на динамическое ценообразование? 

— Нет. Эта идея родилась у нас в 2004-2005 годах. С тех пор «Библио Глобус» ждал технической реализации проекта. Программный продукт, на котором сейчас работает компания, — сложный и масштабный проект с точки зрения объема работ. 

— Но откуда сама идея? Почему решено работать именно таким образом? 

— Человеку довольно сложно определить стоимость турпродукта. Серьезной ошибкой является ориентироваться на цены конкурентов. Турпродукты нельзя в этом случае параллелить по цене, так как компании обладают совершенно разными продуктовыми линейками. Единственным реальным фактором, определяющим стоимость турпродукта, является спрос. Именно от спроса наша система формирует предложение. 

— Можно ли раскрыть секрет, каким образом новая система оценивает спрос на тот или иной туристический продукт? 

— В деталях раскрыть алгоритмы, по которым формируется прайс, мы не можем, но в качестве примера давайте проведем параллель с «Форексом», где активные рыночные пары евро-доллар живут по тем же законам: их соотношения определяют биржи, принимающие участие в покупке-продаже валюты. Это и есть достижение системы: цену формирует не человеческий субъективный фактор, а рынок. Мировые компании, которые могут себе позволить такого рода сложные разработки, стали переходить на системы динамического ценообразования. Например, круизники в Соединенных Штатах Америки, которые владеют большим парком огромных судов, внедрили динамическое ценообразование еще раньше. Владельцы сетей отелей с внушительным номерным фондом с удовольствием ушли бы в чистую математику, отказавшись от коммерческих отделов, чья политика формирования спецпредложений на основе собственных ощущений не может в полной мере удовлетворить интересы владельцев бизнеса. Однако, отельеры к этому еще не готовы. В наших планах реализация динамического прайс-листа под отельный бизнес. Протестируем, скорее всего, на отелях, которые находятся в нашем управлении, и посмотрим, с какими экономическими выкладками сможем выйти на рынок. 

— Расскажите, как оценили «живую» цену другие ваши партнеры? 

— У нас увеличилось количество партнеров, благодаря которым мы приобретаем основные составляющие тура: гостиницы, экскурсии, транспорт, аренда автомобилей. Они заинтересованы работать с системой напрямую, чтобы каждый последующий клик, запрашивающий их услугу, формировал актуальную цену без участия тарификаторов с учетом только что скорректированных спецпредложений. Таким образом, турагенты получают наиболее правильную информацию о ценах, а отельеры отслеживают, как данное СПО позволило улучшить позиции по турпродукту благодаря наличию в системе специальных фильтров, позволяющих поднимать более дешевые отели на верхние строчки и опускать вниз дорогие. Я за честное ведение бизнеса и не поддерживаю тех туроператоров, которые получают цены от отеля, и думают, заводить ему спецпредложение или сыграть на этом и заработать больше. Я отхожу от манипуляций. Это и есть идеология «живой» цены. 

— Проводилась ли какая-то разъяснительная работа, чтобы и турагенты скорее освоились с системой? 

— Не могу сказать, что есть большое количество обращений, которые требуют от наших специалистов разъяснений. К тому, что цена в принципе меняется, уже все привыкли. Если мы узнаем о некорректности работы нашей системы, конечно, мы постараемся оперативно это исправить, потому что мы действительно внимательно к этому относимся. Но таких фактов на руках у нас пока нет. 

— На нашем портале в Петербурге мы проводили опрос, чтобы выяснить, как оценивают турагенты «живую» цену. И один из популярных ответов был: система нуждается в доработке. 
 
— Я с удовольствием выслушаю предложения, если турагенты смогут их сформулировать. Также мне будет интересно мнение менеджеров и по еще одному поводу. Сейчас мы занимаемся активным внедрением автоматизированной линии перебронирования. Теперь агентство, минуя наших бронировщиков, общаясь опосредованно через систему с отелями и авиакомпаниями, смогут менять фамилии, отели, даты, номера в заявке. Это достаточно сложная вещь, она содержит огромное количество игровых ситуаций, но это будет действительно прорывом, если эксперимент удастся. Мы запускаем возможность автоматического перебронирования частями, и нам есть, над чем работать, поэтому ждем реакции партнеров на нашу «горячую линию».  

Причастен?

На хорватском рынке летом-2013 произошел настоящий дефолт, одной из причин которого считается агрессивное вторжение туроператора «Библио Глобус». Как сам он оценивает свою роль в этом сюжете и в общей конкурентной драме отрасли? Интервью с управляющим директором компании Александром Туголуковым. 

– Александр, свой первый сезон в Хорватии вы наверняка рассматривали как планово убыточный. Но похоже, что масштабы реальных потерь все-таки превзошли ваши ожидания…
– Я бы не стал здесь говорить о каких-то ожиданиях. Если мы принимаем решение выйти на направление, то можем позволить себе определенные маневры. И понимаем: рассчитывать на финансовую отдачу можно будет года через три. А основная задача первого сезона – вникнуть в специфику рынка, четко определить приоритеты и стратегию взаимодействия с местными партнерами. Что касается Хорватии, то здесь для всех главная проблема – экстремально жесткий контрактинг. Управляющие гостиниц настаивают на коммитментах в режиме бэк-ту-бэк. Я знаю, так сложилось за десятилетия сотрудничества с российскими партнерами. Но эту практику придется ломать.

– Говорят, вы уже пробовали. В начале июля ездили в Хорватию с целью склонить партнеров к снижению финансовой ответственности по действующим контрактам. Какие результаты?
– Цель моей поездки состояла главным образом в том, чтобы встретиться с министром туризма Хорватии, а также лично познакомиться с отельерами (раньше мы взаимодействовали только через принимающих ТО). Хотел понять их взгляды на жизнь, обозначить свои интересы, обсудить возможность перемен, которые считаю необходимыми. С некоторыми гостиничными сетями договорился о том, чтобы депозиты, внесенные на лето-2013, были частично зачтены на следующий сезон. Конечно, такая лояльность положительно отразится на нашем сотрудничестве. А тех, кто не проявил гибкости и в дальнейшем абсолютно не готов идти навстречу, мы, возможно, будем избегать как партнеров.

– Что в вашем понимании «гибкость отельеров»? Будете бороться за снижение своей финансовой ответственности по коммитментам?
– Ответственность может остаться и 100%-ной, но от системы бэк-ту-бэк надо отходить. Туроператор должен получить возможность в определенные периоды расширять квоты или сокращать их, обязуясь в целом за сезон материализовать определенное количество броней на фиксированные суммы депозитов.
– Но какой смысл гостиницам менять правила игры? У них проблем с загрузкой нет. В условия финансового кризиса растет спрос на Хорватию в Западной Европе. Например, немцы едут в Пулу и Дубровник на своих машинах, как на дачи.
– Да, гостиничная база Хорватии достаточно востребована и при этом невелика. Российский рынок сбыта здесь далеко не основной, но наверняка предприниматели все же заинтересованы в том, чтобы сохранить его. Именно для этого им надо менять принципы контрактинга.

– Скажите, а сами вы насколько заинтересованы в Хорватии? Есть там за что бороться? Риски в любом случае останутся довольно высокими, а рынок сам по себе узкий, и турпоток после введения виз восстановится нескоро.
– Если планомерно работать на этом направлении, инвестировать в него, то в перспективе оно станет для нас точкой стабильной доходности. Это произойдет, когда мы прочно займем на хорватском рынке свое место.

– И когда разорите конкурентов средней руки, так? Именно это говорят о вас на рынке. Между тем туроператоры, которых называют «середняками», важны для отрасли. Они, например, создают противовес «тяжеловесам», защищая дистрибьюторов от их диктата.
– У таких локальных игроков, чей бизнес недостаточно диверсифицирован, низкий болевой порог. Сейчас они действительно подвергаются сильному конкурентному давлению со стороны крупных многопрофильных туроператоров, которые стремятся наращивать свои объемы, борются за доли рынков. Это эволюция, и не я ее изобрел. Посмотрите, во всех секторах мировой экономики представители крупного бизнеса теснят локальных игроков, поскольку могут позволить себе вещи, которые практически недостижимы для небольших компаний. Финансовые, интеллектуальные ресурсы, технологии позволяют нам достигать очень высокой эффективности бизнеса, что в итоге обеспечивает конкурентную цену конечного продукта.

– Кстати, анализируя ваши цены, коллеги из Санкт-Петербурга предполагают, что этим летом вы там теряете больше Ђ3 млн в неделю. Что касается технологий… Где-то мы это уже слышали. Помните, руководители «Капитал Тур» говорили, что их ценовая политика продиктована спецификой оптового туроперейтинга? Оказалось, обычный демпинг.
– Люди, которые рассуждают об экономике «Библио Глобуса», мыслят категориями собственного бизнеса или просто передают, как по испорченному телефону, чьи-то гипотезы. Им нужна фраза, острый новостной повод. Все это не имеет отношения к реальности. И аналогии с «Капиталом» или «Лантой» совершенно некорректны. Упомянутые туроператоры были игроками другой весовой категории. Например, когда мы перехватили объемы «Ланты» и «Капитал Тур» на большинстве массовых направлений, то просто их не заметили в общем своем потоке.

– Хорошо, объясните, пожалуйста, простыми, понятными словами: за счет чего вы компенсируете потери, которые несете в Хорватии, Греции, на других задемпингованных рынках? И какие именно технологии позволяют вам зарабатывать при вашем непостижимом для всех ценообразовании?
– Чтобы получить исчерпывающие ответы на эти вопросы, вам пришлось бы анализировать очень большие объемы информации, углубляться в детали, думать. В формате интервью скажу только две вещи. Первое. Путь к лидерству, который мы сейчас проходим в отдельных странах, действительно требует значительных усилий и инвестиций. Но это осознанная работа. И одновременно в нашем ассортименте есть целый ряд устойчиво прибыльных направлений, в частности Кипр, Таиланд, Доминикана, Вьетнам, Куба. Рентабельны Турция и Черногория, хотя там мы работаем первый сезон. Даже Египет после общего сокращения полетных планов вышел в плюс. И второе. Я полагаю, что по соотношению оборота денежных средств и количества сотрудников туроператор «Библио Глобус» занимает первое место в туризме. Это к вопросу о технологиях.

– Александр, вы упомянули о сокращении полетных планов в Египте. Были они и на других массовых направлениях. Как это воспринял ваш базовый авиаперевозчик – «Трансаэро»? Ему ведь надо грузить растущий парк, и на вас у него большие ставки.
– Руководство авиакомпании проявляет все лучшие партнерские качества, гибко варьирует объемы программ в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка. Сокращения компенсирует увеличением частоты полетов – в частности, на Кипр, в Турцию, в другие страны, где получены новые допуски и возможности расширять сферы влияния. В детали вдаваться не буду.

– Хорошо. Тогда в заключение вопрос: как на вашем бизнесе отразилась вынужденная корректировка программ на массовых направлениях? Ведь это означает сокращение количества оборотки, а этот процесс обычно болезнен для крупных компаний.
– Когда у туроператора появляется такая зависимость, он может считать, что наступило начало конца. О «Библио Глобусе» могу сказать: даже если бы мы сейчас вдруг решили троекратно сократить объемы программ, наш бизнес сохранил бы стабильность. Ведь мы не только никогда не привлекали заемных средств, но и сами постоянно кредитуем партнеров во всех сферах деятельности. Например, в таком формате, как эксклюзивные гостиничные контракты с депозитами на пять лет вперед. И это еще один ответ на вопрос о том, откуда у «Библио Глобуса» такие цены. Только тот, кто в состоянии себе такое позволить, имеет некоторые основания комментировать нашу экономику и политику сбыта. 

Новые греческие войны

Конкуренция на греческом рынке порождает переизбыток перевозки и очередной всплеск спрецпредложений. Чем вызвано многократное увеличение турпотока в Грецию в последние годы? Каковы главные опасения и надежды бизнеса в этом сезоне? Об этом мы говорили с ведущими операторами по греческому направлению.

Александр Туголуков, управляющий директор туроператора «БИБЛИО-ГЛОБУС»

- С чем, по вашему, связан ажиотажный интерес к Греции, буквально захлестнувший рынок в последние годы, как со стороны туроператоров, так и туристов?
- Это можно объяснить целой совокупностью причин. Греческое направление, в связи с наличием большого количества аэропортов и курортов, представляет собой очень интересный рынок. Греция – последняя из европейских стран, благоприятная для развития действительно массового туризма, которая до последнего времени не была освоена российским туроператорским бизнесом. Прошлой весной, при проведении аналогичного опроса, я говорил, что из-за снижения внутриевропейских потоков отельный рынок Греции будет кардинально меняться. И действительно, в прошлом году за счет огромного количества спецпред- ложений и снижения цен на проживание в отелях произошло увеличение объемов продаж. Прошлый год был особенно интересен на этом направлении. В этом году «Библио- Глобус» принял решение увеличить объемы на традиционные греческие направления – Крит, Родос, Корфу и Кос, а также на новые, но потенциально интересные острова Санторини (из Москвы и Питера) и Закинф. В Греции есть разные направления: экономически выгодные с самого начала и те, куда операторы пока инвестируют. И это будет продолжаться некоторое время, поскольку все хотят сохранить свои позиции и увеличить долю на растущем рынке.
- До 2009 года Греция считалась элитным направлением….
- Мы тогда не занимались этим направлением, и я не могу комментировать то, что было до нас. Греция с точки зрения туризма – универсальная страна, в которой есть всё: бюджетные отели с невысокими ценами и большим количеством спецпредложений, эксклюзивные отели на любой вкус. А если говорить о доходности рынка, то с приходом крупных туроператоров ситуация на рынке кардинально меняется: конкурентная борьба становится более напряженной. Рынок начинает активно расти за счет прихода сильных игроков, увеличивается экономическое сопротивление. К стране начинают проявлять интерес туристы, которые раньше о Греции и не думали.
- Каковы цифры вашей компании по визовому отделу?
- В этом году туроператор «Библио Глобус» открыл визовый отдел в самом центре Москвы для упрощения и ускорения оформ- ления документов по получению виз. В рабочем процессе центра используются самые современные технологии: сканирование, автосверка и автоисправление документов, система электронной очереди, что позволяет значительно облегчить процедуру подачи документов на визу и ее получение. В нашем визовом центре для оформления документов на визы предназначен целый зал площадью 750 кв. м. В среднем за неделю через этот отдел проходят документы на оформление до 20 тысяч виз. Динамика нашего развития по Греции за 2010–2012 гг.: в 2010 г. мы вышли на греческий рынок и отправили 25 тысяч туристов, в 2011 г. – 75 тысяч, в 2012 г. – 115 тысяч. В этом году прогнозируем отправить 270–300 тысяч человек. Это действительно взрывной рост!
- В прошлом году велись разговоры о переизбытке перевозок в Грецию…
- В прошлом году мы этого не ощущали. В этом году действительно можно говорить о некотором переизбытке.
- «Библио-Глобус» многие обвиняют в так называемом демпинге, иначе говоря, в продаже туров ниже их себестоимости. Как вы прокомментируете данное обвинение?
- Система ценообразования в нашей компании устроена таким образом, что цену формирует робот. И уследить за влиянием различных факторов на цену не в состоянии ни один человек. Система работает, например, так: на 11 ночей – цена ниже себестоимости, на 14 ночей – выше себестоимости в два раза. Можно ли в данном случае говорить о демпинге? Да, иногда можно поймать целый турпакет за 100 евро. Но эту цену сформировал робот, и она единична. На рейсе может быть, например, 522 места. Робот продает их по нормальной цене, с хорошей маржой, но когда остается несколько мест – скидывает их, как в магазинах скидывают в сток. И почему-то все видят только эти стоковые продажи, и только на них обращают внимание. В результате формируется неверное мнение обо всей нашей системе.
- Так вы говорите о конечном клиенте?
- Да, система формирует оптимальный вариант цены тура в зависимости от спроса, с одной стороны, поддерживая доходы компании на должном уровне, с другой – предлагая конечному потребителю доступную цену. Внутри компании мы долго спорили о целесообразности этой системы на рынке туризма. Многие мои коллеги поначалу не поддерживали меня в отношении динамических цен, считая, что это неудобно и т.д., и т.п. А я настаивал на том, что если на финансовом рынке это работает, то будет эффективно работать и у нас. В связи этим хочу сказать несколько слов о раннем бронировании. На всех направлениях при раннем бронировании глубина продаж составляет от 3 до 5 месяцев: в феврале уже вовсю бронируются отели на летний сезон.
- А вы можете предположить, как дальше будет развиваться рынок туризма по Греции? Останется ли на нем место для средних компаний?
- Мы и сами совсем недавно считались средней компанией... А если серьезно – место на рынке определяется модернизацией технологий за счет накопленного опыта работы, усовершенствованием применяемого программ- ного обеспечения. Передовые технологии дают возможность снижать себестоимость и наращивать объемы. Но в любом случае места на греческом рынке много. Даже для региональных операторов, например: для средних компаний из Питера, Екатеринбурга или Новосибирска имеются и скорее всего, сохранятся локальные ниши. Конечно, им сложнее, чем нам, в плане перераспределения ресурсов. Но шанс, на мой взгляд, есть у всех. Я желаю успеха всем!

Он и его идеология

Уже почти девять вечера. Мы сидим в пиццерии Bocconcino на Новослободской. Он – Александр, Саша Туголуков, заказывает морепродукты гриль и воду без газа. Вина? Нет, он не выпивает. И еще не ест сладкого. Мне бы так… Коротко обмениваемся новостями, впечатлениями недели. Вспоминаем, что надо записать интервью. И вот начинается тот разговор, ради которого мы и встретились. Его манера рассуждать необычна – он будто достает из подсознания формулы и бережно, методично облекает их в слова. Все мои провокации – попытки сбить с ровного спокойного ритма мыслеизложения – не удаются. И наоборот. Уже через полчаса он – хозяин положения. Я уже не имею права отвлечься, рискуя немедленно упустить логику его суждений – столь же необычных, как он сам.
Сначала говорим о простом – о том, что на поверхности.

– К Новому году вдобавок ко всему, что у вас есть, вы зарядили еще и прямые чартерные программы на новые направления – Ямайку, Краби (регион Таиланда. – Прим. ред.) и… все время забываю название этого доминиканского курорта… Пуэрто-Плата. Люди комментируют данное событие как обычно – мол, «Библио Глобус» хватается за все, лишь бы увеличить обороты. А чем вы сами руководствовались?

– Я совершенно уверен, идти нужно, отталкиваясь не от мнения профи рынка, а от своего – анализируя совокупность факторов. Наш выход на эти новые направления – следование идеологии в бизнесе. А идеология основана на приоритете формирования нестандартных решений. Товары, услуги, которые доселе не использовались, возникают не из-за того, что их авторы ориентируются на некий экономический результат, а из-за того, что у них возникла идея и они сочли ее полезной, ценной для общества или какой-то его части. Все три региона, куда мы поставили программы, имеют определенный потенциал, у каждого из них своя специфика, соответственно, каждый способен создавать туристам новые информационные посылы. Это и ценно. Например, Доминикана. До последнего времени ключевым регионом для российского рынка здесь была Пунта-Кана. Но другой курорт – Пуэрто-Плата – тоже интересен. Здесь есть не только luxury, достаточно предложений экономкласса. Контрактинг дешевле процентов на 30, что существенно влияет на цену. С точки зрения туриста, есть чем заняться – активные виды спорта, ночная жизнь… Киты голубые сюда приплывают...

– А риски? Все-таки вы их как-то рационально рассчитываете?

– Некой классической методики расчета рисков у нас не существует. Вообще, как только что-то принимается за постулат, это что-то становится ущербным. Импульс для принятия решений должна формировать логика, а не финансовые выкладки. Только формирование нового создает последующий финансовый интерес. Что касается конкретных случаев – Ямайка, Краби, Пуэрто-Плата… тут в принципе все прогнозируемо. Любое направление, не связанное с жесткой конкуренцией, не требует больших инвестиций. Когда идешь первым, вкладываешься не один. Местные власти заинтересованы в получении квоты российского рынка, то же самое – отели. Можно получить их поддержку и финансово интересные предложения.
Новые зимние программы мы обычно начинаем с новогодних дат, это беспроигрышный старт. Заработанные на первых датах деньги распределяются при необходимости на более низкие периоды, и программа в любом случае выходит рентабельной. Ну а риски на небольших направлениях минимальны. Доминиканская Пунта-Кана зимой генерит многотысячные объемы. Вскладчину только с российского рынка получается 3–5 тыс. туристов в неделю. Еще 300 мест на соседний курорт – это игрушки с точки зрения возможных потерь.

– Тем не менее вы довольно серьезно относитесь к этим трем новым проектам?

– Большое направление может оказаться менее интересным, чем маленькое. Главный наш интерес – возможность реализации идеи.

– А почему это трио новой экзотики появилось именно сейчас?

– Мы не ставим перед собой задачи выводить каждый сезон новые направления. Мы только стремимся максимально эффективно эксплуатировать существующие у нас технологии, чтобы реализовать имеющееся конкурентное преимущество. Ну а потом, на все надо решиться, надо созреть. Когда ты поставил новую программу, потом еще одну, потом еще, у тебя формируется готовность пробоваться на других направлениях.

– Кто в «Библио Глобусе» принимает окончательное решение?

– У нас коллектив единомышленников, он является движком. У кого-то возникает некая идея, она обсуждается и принимается или откладывается.

– Сколько времени уходит на обсуждение?

– Иногда меньше суток. Да, все три решения осенью по новым чартерам мы приняли очень быстро.

– Хорошо, если все происходит быстро, вы уверены в экономической эффективности. Почему другие операторы не всегда успешны на новых направлениях?

– Не знаю, я вообще не очень интересуюсь, что и как делают другие. Я даже стараюсь избегать такой информации.

– Когда в других компаниях комментируют ценовую политику «Библио Глобуса», обычно говорят: «У нас одни и те же отели, я сам (сама) занимаюсь контрактингом и прекрасно понимаю, что таких цен у БГ быть не может, это чистой воды демпинг». Еще на рынке муссируется информация, что вы взяли кредит в $100 млн и теперь тратите его. Как это прокомментируешь?

– Компаниям с оборотом в $10 млн не понять экономику компании, которая зашла за миллиард или оперирует сотнями миллионов... Я не знаю, как работают другие. Могу говорить за нас. «Библио Глобус» никогда не эксплуатировал кредитные схемы. В нашей компании иное построение бизнеса – мы работаем на депозитах. А общая логика такова: технологии позволяют снижать издержки и формировать объемы, эти объемы при низких издержках создают прибыль, прибыль в виде депозитов инвестируется в партнеров.

– Можешь подробнее про депозиты?

– На фоне сложного кредитования в Европе отели очень заинтересованы в получении денег от туроператоров. Но речь идет о миллионах долларов. Только такие инвестиции представляют интерес.
Прайс-лист туроператора по направлению может содержать информацию о сотне отелей. Но львиная доля продаж будет приходиться на 15% из них, куда были направлены средства. А поскольку депозиты формируют низкую себестоимость, то они по факту и создают ценовые векторы на направлении. В итоге чем больше у компании депозитов, тем сильнее влияние на рынок. Мы этот путь проверили на Кипре, где у нас сложилось уникальное преимущество.

– Депозиты, как я понимаю, это конечное проявление эффективности. Начало лежит в низкой себестоимости.

– Конечно, это базовое условие работы туроператорской компании. Знаешь, к какому показателю мы стремимся? Чтобы 400 сотрудников «Библио Глобуса» обеспечивали 2 миллиарда оборота.

– Такое возможно? В средней нишевой операторской компании обычно трудится от 170 специалистов…

– Я считаю реальным достижение такой планки. В «Библио Глобусе» эффективность каждого сотрудника очень высока, и еще есть резервы. Себестоимость формирует затратную часть. Мы ее минимизируем за счет применения технологий, отказа от лишних расходов. Один из примеров – методика ценообразования. Здесь главенствует чистая математика, цена живет так же динамично, как на «Форексе». Но сама по себе автоматизация этого процесса не единственное новшество. Программными средствами у нас решается масса задач, которые в классическом туроперейтинге – прерогатива специалистов. За счет этого высвобождаются люди, сама система работает надежно.

– Ты как-то говорил, что расходы, связанные с нетехнологичностью, считаешь пустыми, ненужными.

– Конечно, клиент должен получать продукт с минимальной наценкой. Он не обязан оплачивать брендинг туроператора, посредничество в цепочке производства турпродукта. Даже начиная с уровня принимающих компаний. Мы работаем с нашими партнерами при условии, что они своим трудом зарабатывают деньги – на экскурсиях, доп. услугах, а не накручивая маржу на цену отеля. С учетом проникновения технологий, Интернета, такая схема уже сейчас нежизнеспособна.

– Хорошо, а как в идеологию «Библио Глобуса» вписывается ваш новый проект под названием «Турция»? Вы цените новые решения – но более заполненного и исхоженного рынка трудно найти. Вы используете свои методики снижения себестоимости и эксклюзивных отношений с отелями. Но как раз самые близкие вам конкуренты, ставящие себе схожие цели, имеют турецкие корни…

– Не хочу спешить с прогнозами. Это действительно большой рынок, где туризм развивается динамичнее и масштабнее, чем в любой другой стране. Здесь надо быть очень внимательным. На больших цифрах и ошибки крупнее. Рассматривая Турцию, мы исходим прежде всего из того, что здесь постоянно строятся новые отели, сдаются десятки тысяч новых коек. Значит, отельеры нуждаются в новых партнерах – туроператорах, которые могут дать им расширение, увеличение объемов. На этом совпадении интересов можно реализовать современные технологические решения. Например, создать условия, чтобы сами отельеры могли отслеживать, оценивать спрос на свои услуги и, в конце концов, влиять на него. Иными словами, дать им возможность самим вносить цены в динамическом режиме. У нас такой опыт сотрудничества уже есть. Отельеры, которые работают с «Библио Глобусом» по этому принципу, нас иначе воспринимают. Мы для них не посредники, они через нас идут напрямую к клиенту. А значит, могут подстраиваться под потребности рынка, определять векторы движения.
Кто такой туроператор? Это некая технологичная площадка со своей активностью и мнением.
Контрагенты тоже должны иметь на ней свое место, поскольку они хозяева своего продукта. Это справедливо, демократично – дать отелю возможность определять свою судьбу в этом бизнесе.

Идея SPA: Кипр

Ахиллеас Доротеу — исполнительный директор сети Amathus Hotels, которой принадлежит два люксовых отеля на Кипре — Amathus Beach Hotel в Лимассоле и Amathus Beach Hotel в городе Пафос. Оба отеля — члены ассоциации «The Leading Hotels of the World». На острове Родос сеть Amathus Hotels владеет пятизвездочным отелем и новым роскошным Elite Suites & Spa — в нем 32 апартамента, и в каждом личный бассейн.

 

Рубрика ИДЕЯ SPA — о самых известных и популярных спа комплексах планеты. В первом выпуске рубрики Ахиллеас Доротеу, исполнительный директор Amathus Hotels, ответит на вопросы Love2Beauty. В управлении Ахиллеаса, находятся Amathus SPA и оздоровительный центр в отеле Amathus Beach Hotel Limassol на Кипре. Эти спа входят в ассоциацию «Leading Spa of the World» и признаны ведущими в мире.

Ахиллеас, расскажите, пожалуйста, немного о том, что такое ваше идеальное утро. Как и во сколько оно начинается? Поделитесь с нашими читателями секретами хорошего настроения и эффективной работы.

С утра у меня есть время продумать весь день и начать подготовку к решению самых разных проблем и вопросов — того, чем придется сегодня заниматься.

Я люблю спорт, и для меня рецепт идеального утра — это сочетание кардиотренировки, каких-нибудь вольных упражнений и занятий с гантелями. В результате каждый день тело и душа в буквальном смысле наполняются положительной энергией, я получаю большой заряд оптимизма.

А завершают мою «персональную разминку» двойная порция Nespresso, обезжиренный йогурт и фрукты. Занимаясь спортом в тренажерном зале у себя дома, я слушаю новостные радиопрограммы со всего земного шара. Эта привычка позволяет быть в курсе всего, что происходит в нашем быстро меняющемся мире.

Продолжение интервью читайте здесь.

Чистосердечное признание

Это самый обсуждаемый туроператор на российском рынке – и самый закрытый. Вещь в себе. Все привыкли, что руководители компании не дают интервью, но накал страстей и концентрация слухов вокруг нее достигли такой степени, что редакция «ГЛ» предложила управляющему директору туроператора «Библио Глобус» все-таки объясниться с рынком. В рубрике «Электрический стул» Александр Туголуков ответил на вопросы коллег и конкурентов, которые поступали в редакцию по телефону и через онлайн-журнал HotLine.travel.

– Итак, Александр, вы на «электрическом стуле». Ваши ощущения?

– Никаких особенных эмоций не испытываю.

– В Высшей школе КГБ, которую вы окончили, готовят к подобным ситуациям?

– Это личное. Поговорим лучше о бизнесе. Я заинтересован в том, чтобы ответить на все возникшие у людей вопросы, подсказать им, как лучше реагировать на те или иные события, происходящие в нашей компании. И я рад, что у меня есть такая возможность.

– Хорошо. У отрасли к вам много вопросов. Например, коллегам интересно, чем обусловлена «запредельная агрессивность» вашей компании на протяжении последних лет. «Библио Глобус» образован в 1994-м, долго был узким специалистом по Кипру. Но лет через десять, когда операторы-ровесники уже остепенились, обанкротились, ушли в ниши, вы, наоборот, внезапно двинулись в атаку на все востребованные направления, начали многократно увеличивать турпотоки. Что произошло? Вы привлекли инвестора?

– Нет.

– Получили наследство? Ограбили банк?

– Применили новые инструменты бизнеса. Предположим, ты воюешь, и раньше у тебя был пистолет, а потом появился пулемет. Совсем другой эффект, правда? Вот что-то похожее и с нами происходит. За последние два года обороты и турпотоки «Библио Глобуса» выросли в четыре раза, а штат, кстати, увеличился только на 50%. Это дает некоторое представление об эффективности наших технологий.

– Можно поподробнее о «пулемете»?

– Еще в 1999-м году я со своим коллективом программистов начал сам заниматься софтом. Я понимал, что это очень сложный, затратный и рискованный путь автоматизации бизнеса, но не хотел покупать готовое программное обеспечение и становиться заложником его разработчиков, как произошло с подавляющим большинством участников рынка. Зависимость точно не для меня. Так вот, в определенный момент наш софт ушел далеко вперед от всех аналогов и дал компании серьезные конкурентные преимущества.

Не вдаваясь в детали, приведу самый показательный пример – сейчас онлайн-система «Библио Глобуса» содержит актуальные тарифы по 88 странам. Это не предрасчетные цены, а динамический прайс-лист, он живет, непрерывно пересчитывается – автоматически, без участия человека. Роботы закачивают в него новейшие тарифы авиакомпаний, отельные спецпредложения – напрямую от гостиниц, а также из нескольких крупнейших дистрибутивных систем. Кроме того, на конечные цены в базе нашей компании влияет текущий спрос со стороны турагентств. Это как Forex, где курсы валют автоматически меняются в зависимости от активности покупателей. Наша система ежедневно генерит миллионы цен – думаю, больше, чем весь остальной рынок. Представляете? Она непрерывно стимулирует продажи. Без участия человека.

По всему остальному функционалу программное обеспечение «Библио Глобуса» столь же радикально опережает типовой софт, применяемый конкурентами. Именно после внедрения этого инструментария мы начали резко форсировать объемы туроперейтинга, потому что получили возможность делать это без ущерба для рентабельности.

– Конкуренты уверены, что рентабельность у «Библио Глобуса» резко отрицательная. Что при такой ценовой политике невозможно работать в плюс и вы в огромных долгах. Вот какой вопрос поступил в ваш адрес после анонса интервью на HotLine.travel: «Ходят слухи, что «Библио Глобус» находится в предсмертной агонии и некоторые сетевые турфирмы не бронируют уже вас».

– Эти слухи распространяют конкуренты с целью дестабилизировать информационную ситуацию вокруг нашей компании. «Библио Глобус» – прибыльное предприятие. Прошу воспринимать это как константу.

– Следующий вопрос от аудитории: «Каков сейчас ваш кредит перед банками?»

– Никаких долгов, кредитов у нас нет и никогда в жизни не было, я не имею даже опыта кредитования для каких-то личных целей, не связанных с бизнесом. Более того, я сам являюсь кредитором некоторых организаций, с которыми сотрудничаю.

– Александр, те самые конкуренты, о которых вы говорили, действительно хотели бы понять логику ценообразования «Библио Глобус». Но когда из вашего пакетного тарифа на тот или иной тур они вычитают примерную себестоимость каждой отдельной услуги, величина получается отрицательная. Подытоживаются вычисления обычно так: «Где здесь прибыль?! Быть ее не может! И это делается уже несколько сезонов и на большинстве направлений».

– Если люди говорят это искренне, значит, они просто многого о нас не знают. И слава богу. Чтобы до конца понять мою логику ценообразования, надо жить моей жизнью. Не собираюсь здесь в деталях рассказывать, сколько позволяют зарабатывать собственные принимающие офисы за рубежом. Какие ценовые преференции можно получать от отельеров при наших объемах и на условиях предоплат, сделанных на год вперед. Насколько укрепляют позиции компании грамотная диверсификация бизнеса и наличие материальных активов, например недвижимости.

– Насчет диверсификации. Ответьте, пожалуйста, еще на один вопрос, заданный вам на HotLine.travel. «В Интернете есть информация, что туроператор принадлежит жене Александра Туголукова, дочери Бориса Семеновича Есенькина – президента и основного акционера (более 60% акций) холдинга «Библио Глобус» (книжный магазин «Библио Глобус», туроператор «Библио Глобус» и еще 14 подразделений). В связи с чем вопрос: планируется ли дальнейшее развитие компании как крупнейшего многопрофильного туроператора или это лишь диверсификация бизнеса с подпиткой при необходимости из бюджета холдинга?»

– Еще раз: туризм прибылен сам по себе, в подпитке не нуждается. И он интересен нам как таковой. Другие направления бизнеса невозможно сравнить с туризмом по динамике, драйву.

– И по количеству оборотных средств…

– Да, обороты в этой отрасли огромные.

– Вы упомянули о материальных активах. Сколько у вас недвижимости?

– 11 тыс. кв. м в центре Москвы.

– А под это можно было бы хорошо кредитоваться.

– Кстати, да. Только я этот ресурс не использую. У меня нет цели разорвать весь рынок, войти абсолютно на каждое направление и стать везде первым, хотя возможности для этого есть.

– «Какова же ваша цель? Чего в конце концов добивается «Библио Глобус»?» – вот очередной вопрос от аудитории «ГЛ».

– Я хочу максимально эффективно использовать возможности – технологические, финансовые, управленческие, – которыми обладает наша компания на данный момент времени. Если в результате «Библио Глобус» станет лидером или войдет в группу сильнейших на том или ином направлении – это будет очень хорошо. Но сами по себе доли рынков и статусы меня не особенно волнуют.

Существует еще один важный стимул. Я живу в России и люблю свою страну. И мне не хотелось бы, чтобы в какой-то момент весь туроператорский бизнес принадлежал компаниям с иностранным капиталом. В нашей стране накоплен мощный интеллектуальный и управленческий потенциал, который нужно эффективно использовать, в том числе и в туроператорском бизнесе. Нельзя сдаваться. Мы должны быть сильными, должны конкурировать и побеждать. Тем более что, зайди мы с вами на чужую территорию, нам пришлось бы очень сложно.

– Ну вы-то уже зашли. В этом году начали оперировать по Египту, то есть в исконно турецкой вотчине. Еще у вас несколько принимающих компаний в разных странах.

— Одно дело обслуживать своих туристов в стране временного пребывания, чтобы гарантировать им там соблюдение принятых в компании стандартов сервиса, и совсем другое - открыть за рубежом фирму, чтобы продавать иностранцам туры куда бы то ни было. Надо понимать разницу.

— Согласна. И все же турецкие коллеги, которые отправляют россиян на отдых в Египет, наверняка расценивают ваш выход на это направление как вторжениее. И будут соответственно реагировать.

— Если со мной захотят воевать, мне это не доставит удовольствия. Но от боя не откажусь.

— Вы каким спортом занимаетесь?

— Боксом. В формате фитнеса. Когда-то профессионально занимался каратэ.

– Еще один вопрос от пользователя HotLine.travel: «Я слышал, в «Библио Глобусе» самые высокие на рынке зарплаты, но при этом очень большая текучка кадров. И странное отношение к персоналу. Вплоть до того что вчера человек работал, все нормально, а на следующий день его в офис охрана не пускает. Это правда? По каким критериям набираете и увольняете персонал?»

– Неправда. По зарплатам мы в рынке. Текучести кадров практически нет – сотрудники уходят чаще всего в декретные отпуска. Сам я за последний год уволил только одного человека. Да и то через несколько месяцев он осознал свою ошибку, покаялся и был принят обратно. Насчет критериев отбора. Не воспринимаю людей с неким ореолом звездности. Ищу работяг, профессионалов, которые свободны от идеологии потребления и стремятся хорошо делать свое дело. Я уверен, что человек может всю жизнь успешно проработать на одном и том же предприятии, как это было в Советском Союзе. Вообще люди, выросшие и получившие образование в СССР, – это огромный интеллектуальный потенциал.

– Последний «электрический разряд». Правда, что туроператор «Библио Глобус» будет вот-вот продан «Трансаэро»?

– Нет. Мы партнеры. Хорошие партнеры, взаимно заинтересованы друг в друге.

— А вообще вы хотели бы выгодно продать компанию?

– Работать под кем-то я не смог бы, и для меня продать – значит отойти от дел. Нет, не хочу. Как я уже говорил, мне интересно этим заниматься, особенно в привязке к технологиям. Меня не увлекает модная сейчас идея о создании вертикально интегрированного холдинга – свой транспорт, отели и прочее, – но я готов вкладывать деньги в усиление архитектуры сети, в серверы, каналы, площадки.

Есть много связанных с этим проектов – скоро введем свой формат стабильной бесплатной видеосвязи для клиентов и всех желающих пользователей по всему миру. В разных странах установим десятки, а потом и сотни веб-камер, чтобы вести на сайте онлайн-трансляцию с курортов. Внедрим сервис, который позволит людям получать оперативную видеосъемку отелей, пляжей, любых туристических объектов. Допустим, вас интересует, какой шведский стол в той или иной гостинице, как там работает детский клуб, какой вход в море на пляже. По вашему запросу сотрудники «Библио-Глобуса» делают видеоролик и выкладывают его на сайте. Там же со временем сформируется огромный банк клиентских отзывов о сервисе, достопримечательностях, образе жизни в разных странах. Уже сейчас туристы поставляют нам огромный массив абсолютно объективной информации. Со временем наш ресурс перерастет в социальную сеть, объединяющую людей, которым интересен мир.

Вот чего я хочу. Абстрагироваться от идеологии потребления и создать что-то нужное людям не только в экономическом, но и в интеллектуальном и духовном плане.